<언제까지 올려만 줄래>기술인력 전쟁에서 스킬중심의 보상 운영 방법

최근 IT 기업들이 밀집한 판교에서는 기술 인력들을 대상으로 거액의 사이닝 보너스를 제시하는 회사, 전체 직원들의 연봉을 일괄 인상(약 7~8백만 원)하는 회사, 이전 직장 연봉의 1.5배 및 억 단위 스톡옵션을 제안하는 회사들이 등장하고 있다. 한마디로 기술 인력 전쟁이라고 할 수 있다. 이 시점에서 우리는 현재 우리가 관찰하고 있는 이러한 '닥공'식의 보상 제안이 과연 앞으로도 유효할 것인지, 투자한 만큼의 전략적 효과를 거둘 수 있는 것인지를 보다 냉정하게 살피고, 보다 체계적인 보상 전략에 대한 대안을 모색할 필요가 있다.

스킬 중심의 보상 방식은 몇몇 선도 기업이 채택하고 있는 방식으로 다양한 산업군에서 많은 기업이 사용하는 정립된 개념이라고 얘기하기에는 이른 감이 없지 않으나, 현재 그리고 앞으로 예견되는 스킬 전쟁에서는 중요한 전략적 방향으로 지금부터 충분히 고려해 볼 필요가 있다. 스킬 중심의 보상 실사례를 통해 시사점을 살펴보자.

마켓 밸류에 집중해 경쟁 우위 확보

철저하게 마켓 밸류Market Value에 집중해 경쟁 우위를 확보하고자 하는 방식이다. 대표적으로 넷플릭스의 사례를 들 수 있다. 익히 알려진 바 대로 넷플릭스는 시장에서 가장 우수한 전문성을 갖춘 인재를 데려와서 이들이 자유롭게 일을 할 수 있도록 하는 회사이다. 최고의 스킬을 갖춘 인재라고 판단이 되면, 이들이 만일 다른 회사에 간다면 받을 수 있는 수준이 얼마인지, 다른 사람을 대체할 때 소요 비용은 얼마인지, 이 인력을 유지하기 위해서 회사는 얼마까지 지급할 수 있는지를 해당 인재의 급여 수준을 결정하는 기준으로 활용하고 있다. 이와 같은 케이스는 객관적인 마켓 밸류 데이터를 확보할 수 있고, 충분한 보상을 하겠다는 의지와 실질적인 여력이 있는 경우에 적용할 수 있는 전략이다.

중요성이 높은 업무에 대한 차별적 보상

넷플릭스와 같이 전사적인 차원에서 최고의 전문성에 대해 최고 대우 전략을 활용하는 것이 아니라, 사업 전략에 기반하여 즁요성Criticality이 높은 업무 영역을 선정하고 해당 부문 인력에 대해 차별적인 보상을 함으로써 전략적 경쟁력을 확보해 가는 경우이다. 대표적으로는 IBM과 애플을 들 수 있다. 얼마 전 IBM에서는 일선 관리자들에게 시장의 요구가 높은 스킬In-Demand Skill과 강화-확대가 필요 없는 기술이 무엇인지를 엄격하게 구분하도록 강력히 요구했고, 그 보유 여부를 보상과 연계하는 체계를 구축했다. 또한 쇠퇴하는 과거의 기술만을 보유한 인력에 대해서는 떠오르는 새로운 기술을 갖추도록 지속적으로 권유하고, 이에 소요되는 훈련비용은 회사가 부담함으로써 핫 스킬을 보유한 인력을 유지하고, 과거 기술에 머물러 있는 인력들에게는 리스킬링을 강력히 유도하는 균형적 정책을 펼치고 있는 것으로 알려졌다. 애플은 소프트웨어 엔지니어 및 디자인-마케팅 역할을 중요한 직무로 인식하고 이러한 역할을 수행하는 인력에 대한 보상을 강화하는 정책을 실행하고 있다.

특정 기술 자체에 대한 차별적 보상

특정 기술 자체에 대해 보상을 하는 방식으로 일부 IT기업에서 활용되고 있는 방식이다. 미국의 Wipro라는 IT서비스 업체가 실제 이러한 방식을 활용하고 있는데, 이 회사의 경우 전반적인 보상 수준이 시장 경쟁력이 있는 상황은 아니었으나, 새로운 스킬 영역의 핵심 인력을 확보-유지하는 것은 도외시할 수 없었기 때문에 매우 세밀한 차별적 보상 전략을 취한 것이다. 즉 1,000여 개에 달하는 새로운 스킬을 리스트업하고 이를 3~4개의 레벨로 범주화하여 각 범주별로 5~20%의 기본급 프리미엄을 제공했다.

또한 연간 기본급 인상율에서도 차별화를 시도한 것으로 알려져 있다. 이는 결국 새로운 스킬을 보유한 인력의 대고객 Billing Rate를 차별화하는 것으로 이어져 사업적 ROI를 높이는 결과를 낳았다. 사업에 핵심적인 스킬에 직접적인 보상을 함으로써 가장 전략적 연계성이 높은 방식이라고 할 수 있으나, 엄청난 규모의 스킬 수를 관리해야 한다는 점, 스킬 자체의 변화가 빠른 산업의 경우 스킬 투자 관리가 쉽지 않다는 점 등 운영 난이도가 높은 것이 단점이다.

역량 수준에 따른 기본급 차등

역량 수준에 따라 등급을 부여하고, 해당 등급별로 기본급을 차등하는 방식이다. 단, 이때 등급이 일반적인 직급과 동일할 필요는 없다. 이 방식은 특정 영역의 전문성이 강조되는 R&D 조직 또는 애자일하게 운영되어야 하는 프로젝트 중심 조직에 적용하는 것을 검토해 볼 수 있다.

그런데 여기서 한 번 생각해 볼 부분은 최근의 기술 요소 혹은 특정 영역의 전문성이라는 것이 매우 빠르게 변화할 수 있기 때문에 위와 같은 역량 수준에 따른 보상을 과연 고정성으로 운영하는 것이 바람직한가이다. 또한 프로젝트성으로 움직여야 하는 조직 또는 최근에 많이 도입되고 있는 애자일 조직에서는 수행 업무의 내용과 성격에 따라서 투입되는 인력의 전문성이 항상 그 프로젝트에 적합하다고 볼 수 없는 경우도 발생할 수 있다. 이에 업무(프로젝트)와 인력이 보유한 전문성의 적합도 수준에 따라 보상을 변동시키는 즉, 변동급 성격으로도 운영 가능할 것이다. 실제로 이런 경우는 국내에서도 일부 선도적인 기술을 다루어야 하는 조직에서 적용되고 있는 사례를 찾아볼 수 있다.

Posted by 정지영 머서코리아 부사장

출처 | 월간 HR Insight
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