LG전자는 구성원들의 행복을 추구하고 강한 조직을 일구며 시장을 선도하는 기업으로 간다는 'LG Way'의 선순환을 위해노력하고 있다. 이를 위해 가장 중요한 것은 도전적이고 생기 넘치는 조직문화를 구현하는 것이었다. 구성원 참여 기반의 수평적 조직문화를 구체화하고, 스마트한 일하는 방식을 정착시키며, 새로운 생각과 시도들이 발산될 수 있는 젊은 조직문화를 구축할 필요가 있었다. 이러한 조직문화 구축을 위해서는 인사제도, 그 중에서도 구성원들이 가진 강점과 약점이 무엇인지를 깨닫고 역량을 향상시키는 성과관리 제도의 변화가 필요했다.
성과관리는 구성원의 업무 목표 달성 정도를 관리함으로써 전사적으로는 조직 전체의 성과를 높이고 개인 업무 수행 역량을 향상시키는 것을 가장 큰 목표로 한다. 평가라는 개념이 아닌 조직과 개인의 성과 창출의 밑바탕인 셈이다. 그렇기 때문에 성과관리를 할 때는 다양한 사례를 분석하고, 새롭게 시도하며, 끊임없는 노력과 개선을 통해 공정성-수용성-신뢰성을 확보하는 것이 가장 중요하다. 업무를 하는 과정과 결과를 함께 고려하고 상시로 코칭과 피드백이 이뤄지도록 도우며, 사업의 비전과 전략에 따른 조직의 변화를 현장의 조직책임자와 구성원들이 리드할 수 있도록 돕는 것이 성과관리의 진정한 의의인 것이다.
LG전자에서는 이러한 가치를 실현하고자 상대평가에서 절대평가로의 변화, 동료평가 도입 등으로 성과관리의 틀을 바꿔나가고 있다.
LG전자의 평가제도는 크게 ▲성과평가 ▲기본역량평가 ▲직무역량평가(R&D/비R&D로 구분 실시) ▲다면평가(리더십평가, 동료평가)의 네 가지로 나눠져 있다.
성과평가는 절대평가 방식으로 진행되며 S-A-B-C-D의 5개 등급으로 나눠 KPI 달성 수준을 평가한다. 다만 '워크톡'이라는 수시 성과관리 시스템을 통해 절대평가가 초래할 수 있는 평가의 관대화를 방지하고 있다.
기본역량평가는 구성원들을 대상으로 진행되며 진정성, 책임감, 용기, 인지, 공감, 추진력, 정도경영 등 기본적인 태도와 자질을 평가한다.
직무역량평가는 R&D조직과 비R&D 조직으로 나눠 진행한다. 5단계 레벨로 개인별 직무전문성을 평가하는데 4레벨 이상은 본부/부문별 위원회를 통해 확정한다.
마지막으로 다면평가는 조직책임자들을 대상으로 진행하는 리더십 평가와 구성원 대상의 동료평가로 나눠진다. 리더십 평가는 타 기업과 마찬가지로 기본역량 및 조직관리능력, 리더십 스타일을 파악하는 방식으로 진행되며, 동료평가는 구성원들이 상호간 종합만족도, 실행력, 팀워크, 전문성 및 강점-보완점 등에 대해 평가하는 방식으로 진행된다.
▲ 독일 베를린에서 열리는 IFA 2019 전시회에서 LG전자 전시관 입구에 조성된 '올레드 폭포' 조형물의 압도적 화질을 감상하고 있다.
#절대평가 도입과 우려사항
기존에 상대평가로 평가제도를 운영했을 때에는 획일화된 평가등급을 강제로 배분했기 때문에 좋은 성과를 거둔 고성과 조직이라도 예외 없이 일정 인원은 C, D등급을 받아야 했다. 이 때문에 팀원들간 돌려막기식으로 성과와 관계없이 등급을 받는 불합리한 경우가 발생했고, 불필요한 내부 경쟁으로 팀워크가 약화되고 공동의 목표를 상실하거나, 평가 이후 업무 효율성이 저하되는 등의 문제가 발생했다.
이러한 문제를 해결하고자 LG전자에서는 지난 2016년부터 절대평가를 도입해 운영하고 있다.
물론 절대평가 도입에 대한 우려도 있었다. 가장 우려되는 부분은 평가의 관대화였다. 객관적이지 못한 제 식구 챙기기식 평가로 지나치게 관대한 평가를 줘서 구성원들이 나태해지고 성과가 떨어지지는 않을지, 모두가 고평가를 받다보니 한정된 예산에 따른 보상수준 저하로 오히려 구성원들이 불만이 생기지는 않을지에 대한 우려가 컸다.
이러한 문제가 발생하지 않도록 LG전자에서는 세 가지 대안을 뒀다.
먼저 조직책임자에게 조직운영과 평가에 대한 권한을 주고 그 결과에 대해서 책임을 지도록 했다. 또한 철저하게 성과 중심으로 평가해 근속과 관계없이 시니어라도 성과가 낮으면 C, D등급을 주도록 했다. 마지막으로 평가와 보상이 직접적인 연관이 있다는 것을 보여주기 위해 평가 시스템에 보상 시뮬레이션을 추가했다. 각 조직별로 주어진 예산과, 평가를 관대하게 할 경우 핵심 인재에게 배분돼야 할 예산이 부족해지는 모습을 조직책임자가 직접 시스템을 통해 시뮬레이션 해볼 수 있도록 한 것이다.
▲ LG전자가 미국 소비자들로부터 생활가전 분야에서 최고의 평가를 받았다
#절대평가를 성공적으로 운영하기 위한 장치
우려를 해결하기 위한 장치뿐만 아니라 성공적 운영을 위한 장치도 마련했다. 절대평가를 성공적으로 운영하기 위해서는 평가 프로세스의 공정성과 평가 결과에 대한 수용성을 확보하는 것이 무엇보다 중요했다. LG전자에서는 평가 집단 구성, 평가 항목 구성(KPI), 평가 위원회 마련, 워크톡을 통한 수시 성과관리를 통해 평가 운영 프로세스의 공정성을 확보했다. 또한 동료평가 실시, 1:1 면담을 통한 피드백, 평가 이의제기 프로세스 운영 등을 통해 평가 결과에 대한 피평가자의 수용성을 높이고자 했다.
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#1:1 케어링 면담을 통한 밀착 관리
LG전자의 전 구성원들은 매년 본인의 업무목표 및 경력개발 계획을 수립하고, 업무 및 교육을 통해 본인의 역량강화에 힘써야 한다. 또, 직속 상사는 정기적인 1:1 케어링 면담을 통해 구성원들이 업무성과를 높일 수 있도록 코칭하고 경력개발에 적극적으로 개입, 실행결과를 검토하고 피드백 해야 한다.
1:1 케어링 면담은 평가 프로세스와 연계해 목표 설정, 상반기 리뷰, 연말평가 시기에 연 3회 이상 정기적으로 진행하는 것을 원칙으로 한다. 구성원들은 연간 목표 설정과 KPI 진척사항에 대한 논의, 중장기 육성경로, 표준경력개발 Map에 의거한 직무이동 계획, 교육 및 업무 계획, 고충사항 및 지원 요청 사항에 대해 직속상사나 성과/육성 책임자에게 이야기할 수 있다. 직속상사나 성과/육성 책임자는 성과와 역량에 대한 상사평가를 진행하고, 목표 및 경력개발계획에 대해 합의하며, 업무 진행상황을 체크해 구성원들에게 피드백과 코칭을 줘야 한다. 또한 구성원들의 고충 및 지원요청 사항을 청취 및 해결하며, 연말평가시 담당임원별로 평가 인재위원회를 개최하게 된다. HR에서는 부서이동과 교육을 통해 육성계획의 실행을 지원하고, 조직책임자 교육, 조직/인사 이슈 해결 및 지원, 진행 상태 모니터링 등의 업무를 수행하며, 평가 이의제기 프로세스도 운영한다.
#수시 성과관리를 위한 '워크톡' 운영
워크톡은 목표달성을 위한 개인 과제나 업무의 실행계획에 대해 상사와 수시로 커뮤니케이션 할 수 있는 수시 성과관리 툴이다.
국내 조직 중 희망하는 부서에서 워크톡을 사용 중이며 현재 전체의 50% 가량이 이를 활용하고 있다.
LG전자에서는 워크톡을 통해 개인과제나 공통과제 등의 과제를 등록, 올해의 목표와 과제가 얼라인[Align] 되는지를 확인한다. 이후 구성원들은 진행상황을 수시로 공유하고, 조직책임자들은 댓글로 정보와 아이디어를 제공하거나 성과코칭과 피드백을 나눈다. 이후 과제가 완료된 경우 상호 리뷰를 나누고 최종 목표달성 수준에 대해 중간점검을 하며, 다음 과제에 대해 논의하게 된다.
조직책임자는 어떤 과제의 목표 달성일까지 얼마만큼의 기한이 남았는지, 진행 정도는 어느 정도인지, 진행 상태는 어떠한 지에 대해 체계적으로 관리할 수 있게 되고 구성원들은 보다 섬세한 피드백을 상사로부터 받을 수 있게 되는 것이다. 또, 해당 과제를 진행하는 구성원이 자리를 비웠더라도 그간의 진척상황과 궁금한 자료들을 워크톡을 통해 바로 확인할 수 있다. 이 과정이 지속적으로 진행되면 구성원들이 보고한 내용과 조직책임자가 이에 대해 평가하고 피드백한 기록들이 고스란히 워크톡에 남아 있기 때문에 수시 성과관리를 실현할 수 있다.
최근 많은 조직에서 수시 성과관리 툴을 도입하고 있지만, 매번 전산에 기입하는 데 따른 불편함과 낯섦을 극복하지 못하고 사장되는 경우가 많다. LG전자에서는 워크톡을 정착시키기 위해 각 팀별로 매월 우수 사례를 발굴해 어떻게 워크톡을 활용하고 있는지 공유하고, 조직책임자들에게 해당 내용을 정리해 정기적으로 발송하고 있다.
* 본 기사는 고용노동부와 한국산업인력공단이 주최한 제13회 인적자원개발 컨퍼런스에서 이은정 LG전자 인사부문 상무님이 발표한 내용을 취재해 작성했습니다.
Posted by 이현아 기자 (월간 HR Insight)
